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當當求變:李國慶出局后 俞渝的加法和減法
發布時間:2019年07月29日 15:15:53

(網經社訊)電商行業永遠不缺乏話題性,皆因每一家電商企業都擁有自帶流量的創始人——馬云的人設和金句將阿里的形象抬得更高,劉強東的私生活一直是互聯網用戶茶余飯后的熱門話題,丁磊擅長為網易嚴選和考拉造勢。

當當也不例外,只需要創始人李國慶的一次出位言論,這家歷史悠久的電商平臺就能瞬間成為互聯網輿論里的C位。

這得益于在過去很長一段時間里,李國慶作為創始人將自己與當當牢牢地綁定在一起,他的一言一行直接為當當帶來巨大的曝光度。但今年2月20日,李國慶意外宣布自己將離開當當,重新組建新的內容團隊“早晚讀書”,至此當當正式進入俞渝時代。

然而事情并未結束,7月22日的一篇李國慶的專訪刊出后,當當再次以一種公司并不期待的方式回歸大眾視野——在專訪中,李國慶提到自己離開當當的真正原因,又在采訪中引用蔚來汽車創始人李斌的觀點,認為“當當沒俞渝會比現在好10倍”。

這一次俞渝依舊沉默,但當當副總裁陳立均卻選擇主動站出來回應一切。7月25日下午,陳立均在當當總部接受新京報記者的專訪,詳盡講述當當的過去、現在和未來。

在他看來,李國慶的言論并不會成為公司的包袱,當當內部一直主張“討論無禁區”,他的一切表達都屬于言論自由,更何況當當近年的業績增長優于市場預期。陳立均向記者披露,當當去年銷售118億,同比增加14.4%,凈利潤4.25億,同比增加34.9%,保守預計今年將實現6億元凈利潤。


2019年7月25日,當當網總部,當當網副總裁陳立均。新京報記者 李木易 攝

在采訪過程中,陳立均談及最多的是當當的“變”,比如積極擁抱小程序、抖音等新渠道,比如公司內部推行輪崗制度和活水計劃。

而這一切的變化來自于俞渝上任后的推動。在李國慶離開后,這位CFO出身的聯合創始人開始對公司的組織架構和業務標準化,為接下來的“場景化”和供應鏈改革作準備。

當當求變,既有主動也有被動。在資本層面,從紐交所退市后,當當去年宣布與海航旗下的天海投資推進重組方案,這是一次主動的出擊;在人事上,李國慶的徹底離開與俞渝的大權在握,這是當當內部未曾料到的局面。

在電商這條賽道上,當當正駛向深水區。按照陳立均的說法,當當在俞渝的帶領下已經確立了“場景化”的主體戰略,并將在供應鏈上深化改革,打通全行業的各個層面的脈絡。

但對于一家已有20載歷史的互聯網公司而言,求變談何容易。俞渝將面臨的,是來自傳統競爭對手的搏殺,以及一眾新興電商公司的挑戰。她將向外界證明,當當不僅僅是李國慶的公司,以及被外界低估的圖書市場,值得當當花更多的時間去聚焦和打磨。

關于李國慶:國慶是業務型干部

新京報:在公司內部,你們是怎么看待李國慶和俞渝的管理方式?陳立均:其實我們內部看,他們的管理能力都很強,而且可以對著一個目標不斷前進,但兩個人還是有一些區別。俞渝更注重的是系統、流程和標準化;國慶是業務型干部,喜歡親力親為,什么事都往前跑。

從組織角度講,我覺得現階段的當當比以前更有活力。目前公司內部正進行大規模的輪崗,業務和職能之間,技術和業務之間,倉店各店長之間交叉換崗,這樣做的好處是打通組織活力,培養一崗多能。在我們看來,我們是一邊跑、一邊學習,這是俞渝在業務的標準化、流程化和系統化上做得很好,激發了大家的激情。

2019年7月25日,當當網總部,當當網副總裁陳立均。新京報記者 李木易 攝

俞渝還提過全員長本事,我覺得挺好的。員工長本事可以為當當服務,也可以出去創業。我們希望任何一個員工出去以后變得更好,這是當當歷來開放的心態。

新京報:國慶在采訪時候說他負責新業務的表現還不錯。陳立均:國慶的創業激情是非常高的,特別喜歡去找一些新業務去嘗試,而且他在當當的新業務方面確實做了很有意義的探索,比如說拓展用戶場景,延伸當當的周邊產品。如果換做其他人負責,可能不一定會有國慶這樣的行動力干新業務。

新京報:今年1月在接受我們采訪的時候您說過,三年前李國慶先生已經淡出當當的管理層。陳立均:這里需要解釋的是,當時我說國慶淡出當當的管理,這里特指的是大當當,就是當當傳統的業務都歸俞渝管之后,大當當國慶是不管的,因為新業務跟大當當是獨立發展的。

國慶管的是電子書、自出版、實體書店和自營百貨、文創等等,所以我說他淡出當當的管理層,指淡出當當傳統業務的管理層。我們內部叫大當當,新業務我們是這個稱呼,但是外面不知道,只知道的是一個當當。

當當陳立均:李國慶離開已有三年,俞渝領導高管團隊

新京報:在李國慶負責新業務后,當時公司是否已經有考慮讓俞渝執掌整個當當?陳立均:完全沒有,那個時候就是想讓國慶發揮他探索的特長,完全沒有想這一塊。其實不瞞你,那時候我都想去探索新業務,但是我們還是覺得先讓國慶和一些年輕人先去趟路,傳統業務要靠我們這些老人守業。那時候真的完全沒有一點都沒有想法。

新京報:當時國慶去做新業務的時候,權限會很高嗎?陳立均:他完全是新業務的老板,有極大的執行權,去讓他發揮做好這件事。很多事情都是他自己拍板,最多就是還是兩個老板自己商量,我們這些員工都不會去干預,只會問需要什么我們都會支持。

新京報:相當于成立了一家子公司?陳立均:也不是,新業務屬于高度獨立,他們獨立的人事和財務,是一個完全獨立的公司,大當當相當于投資者。現在這些新業務(公司)都已經基本收回來了。

新京報:李國慶先生作為公司的創始人對當當的影響很大,他離開當當后的一些言論是否會成為當當繼續發展的包袱?陳立均:我認為國慶的言論一定會產生一些影響,影響是什么?就是讓當當時不時被大家關注一下。我們沒什么包袱,這是他的言論自由,雖然他還是當當的大股東,但他現在完全跟當當的管理脫離,我覺得我們都很了解他,沒什么包袱。

新京報:你們是否有跟他討論過在微博上的發言需要慎重?陳立均:我們第一管不住,第二是我們也沒想管。當時有微博之后,國慶就一下子變得特別活躍,過去他還要請媒體來采訪,現在不用了,直接自己解決就完了。

我覺得(言論自由)在當當這兒挺好的,公司對內部保持開放態度。我們在內部從不喊什么總,全公司只有4個人有單間辦公室,其他所有員工都是開放式辦公,在這里幾乎沒有層級概念。

關于資本層面:當當現在不需要站隊新京報:李國慶先生在接受采訪時說,很多高管同意將當當賣給海航,是因為能套現走人,這個說法屬實嗎?陳立均:其實國慶說的話不完全屬實,我覺得投資者希望變現,這是正常行為、人之常情,有這個想法也不過分。當時海航不是出價最高的企業,但我們認為海航的條件是最好的,原因是什么?第一,我們認為線上的流量紅利在逐漸消失,當當需要更多的獲客場景,尤其是線下。當時海航全球有2000多家酒店,還有全球最大的免稅店,這些資源跟當當的業務是高度契合的,我們也認為當當在消費習慣等方面跟海航的乘客是高度匹配的。



2019年7月25日,當當網總部,當當網副總裁陳立均。新京報記者 李木易 攝

新京報:之前您跟我說過,當當看中的是海航9000萬的客戶群體。陳立均:當時在海航跟我們接觸的時候,公司是認為它的客戶群體有價值。其實到現在,我仍然認為海南航空的服務最好,它的客群也仍然是有價值的。除了資本合作,我們也愿意跟這些航空公司開展業務,因為現在國內航空已經允許乘客的手機開啟飛行模式,當當的電子書可以下載完在飛機上直接看,不需要有wifi。

新京報:李國慶反對賣給海航,他認為海航會對公司和管理層不利。陳立均:我們跟海航的協議從來沒有公開過,但現在可以公開說,公司的第一要求是保護所有的骨干成員,海航三年內不準動。這跟并購協議是一起并行的,如果沒有我們不會簽。

另外一個要求是現金流不能離開當當,因為當當的現金流很好,我們要求現金流只能在當當內部流動,這是為了保證當當能繼續往前推。我覺著當時公司上下,尤其是老板,還是為了能夠讓當當更好的發展,這不是簡單的買與賣。

新京報:外界看來,當年當當錯過百度、騰訊的橄欖枝是導致后來被京東等電商反超的重要原因,您怎么看資本對公司的推動作用?陳立均:作為老板俞渝已經就這一點反思過。她在以前的采訪中曾經說,公司應該趁著在上市的時候融資7、8億甚至是10億美金,為接下來的市場做資金儲備,而不是只融3個億。

資本市場環境好的時候,俞渝認為她拒絕了市場,她說這是她犯下了戰略性錯誤。老板自己帶頭都認錯了,我們也認同這個說法。

新京報:現在當當對資本市場有怎樣的計劃?陳立均:我們有期待,但不饑渴,因為當當現在不缺錢。現階段,當當對資本的進入是持開放態度,但資金對當當不是最重要的,公司并不缺錢,當當需要的是戰略伙伴的開放資源。我們特別注重的是流量、顧客、場景和服務,所以盡管當時海航的開價不是最高的,但我們認為它會滿足當當的資源需求。

新京報:從資本的角度劃分,國內的電商市場已基本分為阿里系和騰訊系,如果有其中一方選擇與當當合作,你們是否會考慮?陳立均:當當現在不需要站隊,我們有天貓旗艦店,同時能夠在電商小程序排名前三,還有抖音和拼多多,我們都有合作。實際上只要有流量的地方,我們認為能滿足顧客的地方,當當都愿意做。當當沒必要站隊,我們歡迎所有的合作伙伴。

關于業務層面:確立“場景化”轉型目標和策略新京報:當當是否感受到電商行業整體增速放緩的壓力?陳立均:我們內部一直說,如果是經濟下行的時候,文化消費是有口紅效應的。用戶因為焦慮而需要讀更多的書,這反而是好事。從上半年的情況看,無論是銷售額還是毛利,當當繼續保持兩位數的增長,這完全是超預期的。

2019年7月25日,當當網總部,當當網副總裁陳立均。新京報記者 李木易 攝

新京報:在李國慶的采訪中提到當當今年預期盈利6億-7億,明年實現8億。公司實際的預期是怎樣的?陳立均:這個咱就實話實說吧,當當2018年銷售額118億,同比增長14.5%,凈利潤4.5億,同比增長34.9%,這是實打實的,而且當當對外沒有任何的債務。

從今年上半年的情況來看,保守點說今年盈利6個億是沒問題的,所以我們一直說當當是電商行業里盈利前三的公司。別看當當只是賣書的,A股有很多營收七八百億的上市公司,整體盈利也不過才三四億,我們還是覺得賣書被低估和輕視了。

新京報:除了圖書,當當其實還有母嬰、3C等品類。陳立均:現在當當已經放棄多數百貨品類的自營,聚焦平臺化,直接邀請品牌商進駐當當開旗艦店,這樣做有什么好處?首先是倉儲物流成本下降,其次是運營客服的負擔減輕,企業直接服務用戶效果更好。像森馬GAP、周大福等入駐當當后增長超好。

新京報:相當于公司主動做減法。陳立均:減負,然后做品質,實際上是把公司做一次轉型。百貨這部分當當現在是盈利的,這跟過去不一樣,過去公司的在百貨品類有一段時間是虧損的,現在整體是盈利狀態。

新京報:當當對書店業務的規劃是怎樣的?陳立均:目前我們對線下書店不要求盈利,它們的KPI要求是流量跟用戶體驗,這個流量并不是指線上的流量,我們關注的是實際到店的用戶人數。當當線下書店的重要價值,是提供一個互動的空間,我們相信有一些讀者需要與其他人分享和交流的舞臺,實體店可以彌補很多線上的一些缺憾。我認為當當賣書是一個文化傳播行為,書店能夠讓人坐下來讀書,甚至可以成為一座城市的文化會客廳。

新京報:俞渝成為公司董事長后,當當有了哪些新變化?陳立均:我們確立了“場景化”的轉型目標和策略,這是公司上下經過長時間探討后得出結果。過去公司一直對著供應商,我們更多的想的是盤貨。現在俞渝接過來后,我們開始想的是用戶跟場景,根據用戶的瀏覽記錄,在各位置展示用戶更可能感興趣的相關商品。

場景的搭建是為了解決用戶的痛點,比如用戶的孩子不愛上幼兒園,在當當可以找到解決這方面問題的圖書,還可以找如何讓孩子愛上幼兒園的圖書。目前場景化觸達顧客的訂單行占比在15%左右,我們還是認為,在解決一些問題時,優質書本上的系統化知識的效率,要大于網上的碎片化信息。

新京報:能不能舉一個例子談談場景化給當當帶來的變化?陳立均:去年10月14日,當當第一次舉辦程序員節,我們在圖書、電子書、線下店、社區、小程序、公眾號、抖音全場景,將出版社的編輯資源、作者資源、大V資源和各方垂直資源整合起來,最終當天實現銷售同比增長18倍。

我們認為,閱讀存在個性化需求,傳統大促是根據企業的節奏走的,并沒有直接解決顧客的書荒問題。

新京報:當當一直在尋求業務上變化和自我革新。陳立均:我覺得外界對當當的一個誤解在于,大家老覺得當當很封閉,說當當只賣書,傻乎乎地經營APP。實際上我們仍然很重視APP,流量保持20%以上的增長,但現在所有的導流全導進小程序等新渠道里。小程序、抖音、天貓旗艦店、拼多多,當當都有合作,我們不拒絕。

新京報:從什么時候開始當當去擁抱這些渠道?陳立均:在微信剛推出小程序后不久,公司內部已經有員工開始關注,但那時候還不是正式部門,我們在兩年半前成立了小程序部門,專門配置隊伍對渠道進行運營。最近我們還準備關注快手,它的流量很大,我們也想知道五、六線城市的小鎮青年是不是也愛看書?

新京報:上一次在我們的采訪中你還談到了當當計劃和出版社建倉。陳立均:公司確實在做供應鏈層面的改革,正在計劃,通過數據、技術和倉儲的輸出,實現全行業的代運。當當在物流上已經有長足的進步,我們自研的WMS系統使得倉庫訂單效率提升30%。而TMS系統實現了精準送貨的需求,目前已對接包含順豐在內的全國61家快遞公司,訂單平均時長只有25小時。

新京報:現在閱讀碎片化的趨勢已經很明顯,當當在電子書業務方面的布局情況如何?陳立均:我們現在得承認,手機已經成為身體的一部分了,我跟我媳婦開玩笑,說大清早想起來的第一眼一定是手機,而不是你。

場景在不斷變化,但我們發現當當紙書跟電子書的重合度每年都在提高,買紙書的人也會買電子書。電子書的好處是,我們能掌握用戶在什么時間閱讀了什么,閱讀了多久。

我們的數字業務部門花了6個月的時間準備數字悅讀會員體驗,從數據看會員用戶的人均閱讀時長是整體用戶的3.4倍,閱讀頻次是整體用戶的2倍。

上半年我們在電子書移動端的投放預算增加了60%,還做了當當云閱讀小程序,用社交裂變的辦法去分享碎片化內容,我們希望在滿足碎片化閱讀的同時,實現閱讀的社交貨幣價值,讓很多新讀者從此結識當當。(來源:新京報 文/陸一夫 徐超

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